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迪卡侬的“实体战”!年销800亿,坐拥超1300家店!

2018年10月09日

  它被称为体育界的“宜家”

  电商盛行的年代,它的实体却能稳步增长

  全球一年营业额超800亿,国内就达105亿

  目前在全世界拥有超1300家门店

  它走的路线和李宁、安踏截然不同

  却成为运动品牌的翘楚

  它就是迪卡侬

  2017年,迪卡侬中国新开实体商场52家,零售营业额突破100亿元人民币,创下入华后营收新高。据其于今年2月公布的财报显示,迪卡侬2017年的全球零售营业额达到110亿欧元,较上一财年同比增长11%,目前在全世界近40个国家和地区拥有1352家实体商场。

  迪卡侬为什么能做得如此成功,今天我们就来聊聊它的“实体战”!

  迪卡侬的“实体战”

  在迪卡侬之前,中国体育用品行业有两种模式,第一种是李宁、安踏这样的制造商,从设计、生产到经销商渠道一手搞定,另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商,手里同时运作多个国外品牌,通过布局终端门店提升渠道价值。 最近几年随着全民健身热,出现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌,但运营模式不外乎上述两种。

  迪卡侬则是打造的“运动专业超市”。 控制了产业链两端,把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里,中间的制造环节由OEM厂商完成。它和宜家很像,用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。

  全品类覆盖,做100%自有品牌

  模式决定了迪卡侬做的是全品类覆盖。汇集60多种运动项目,共有20个自有品牌。 从户外运动、跑步到马术和钓鱼,再小众的运动爱好者都不会空手而归。

  在零售行业,自主品牌一直被视为企业发展的制高点,沃尔玛、家乐福都在大力推进自主品牌,但没有一家做到迪卡侬这样,卖场里96%以上商品是自有品牌(马上要实现目标100%自有品牌)。

  “牺牲”坪效做体验

  和宜家有些类似,迪卡侬一般选择交通便利的郊区,当然迪卡侬也有选择大型商业中心,但是在门店平均面积有4000平的店铺来说,这些商业中心的面积只有1500平。

  迪卡侬用一切办法将自己打造成一个家庭周末休闲娱乐的首选地。他们的店一般都要求配有免费的篮球场、足球场,停车场及相关配套设施。并且必须留出约15%的室内使用面积供顾客体验。

  可以试试球鞋合不合脚

  带上VR设备模拟露营

  超嗨的单车试骑

  不是低价,是性价比

  迪卡侬的产品,29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的轻量级背包……迪卡侬最吸引人的地方在于:它真心便宜。这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品,它们被摆在商场最显要的位置,价格比市面上的同类产品低至少20%。

  在中国同行试图提价、争夺高端市场时,迪卡侬却牢牢抓住了大众消费这个主线。

  但是低价并不是迪卡侬的法宝。仅仅靠低价,迪卡侬不可能打赢淘宝和山寨,即使在天猫上迪卡侬旗舰店的销量依然名列前茅。

  为了最大限度节约成本,迪卡侬的所有鞋子都没有鞋盒,这一度让中国消费者很难接受。

  迪卡侬从不做打折促销售卖,也不对外做广告代言活动,更没有涉足体育赛事赞助。广告费只占营业额的1%;但是它的一线销售人员说不定是你认识的某位体育明星; 靠口口相传模式带来的客户就占50%。节省下来的广告成本,就直接让利给顾客。

  全员持股,每年分润

  能保证模式快速推进,还要有好的机制。迪卡侬在2015年9月开始在中国推行全员持股, 每一个迪卡侬全职员工在入职第一天就可以加入该计划,成为公司股东,并享受每年的利润分享。

  在组织结构上,迪卡侬形成了“Leader(经理/团队领导)”,“Coach(教练)”,“Reference(专家/榜样)”,“Player(成员)”这样的不同角色定位。每个人都可能是一个或多个角色的承担者,以帮助每位团队成员都能有更符合自身需求的发展,从而促进组织效能提升。

  迪卡侬的新零售

  而对于新零售,迪卡侬大中华区总裁张玥是这么认为的:

  “如今线上零售继续大幅发展的可能性已经微乎其微,欧美发达国家线上销售比例是17%-18%,中国目前是13%,所以增长空间意境很小了。”(目前,线上业务占迪卡侬中国整体销量的10%以内)。

  “线下体验是根基,线上是驱动。新零售真正的市场在线下实体店。”

  “线下零售是未来的趋势。线上购物和线下购物的区别在于,线上购物顾客是知道自己要买什么的,目标明确;而线下购物顾客不知道自己要买什么,而是为了和家人度过一个愉快的周末。”

  在此之中,人与人之间的关系非常重要:“之后人们去购物是产生的是关系,是体验。”

  新零售的目标主要基于三点:有趣、快速、简单。

  有趣,指的是零售行业娱乐化。“今天顾客愿意光顾的零售店,都是很有趣的,比如诚品书店。”

  快速,指的是没有现金结账。当下线下零售还无法完全做到快速这一点,因为有收银台的存在。“Uber之所以会让你觉得很爽,是因为不需要结账”

  简单,指的是消费模式很简单。“顾客和员工,都要搞得清楚概念。”

  而如何达到这三个目标,迪卡侬的解决方案是“技术、人和体验”。

  技术是必不可少的。迪卡侬的门店引入了RFID射频技术,顾客只需将商品一起放在购物篮中,即可完成无人扫描结账,这也达成了张玥所提的“快速”的目标。

  而人也是必不可少的。“顾客来买篮球,服务他的迪卡侬员工,一定要是懂篮球的,这样就能和顾客拉近距离,产生关系。零售一定是造成人和人关系,所以我觉得互联网做不了实体零售,因为他们缺少这块。”

  第三则是迪卡侬的核心:体验。“我们每家商场至少要求15%的体验区域,除了货架就是体验区。”为此,迪卡侬不惜牺牲了一定比例的商品摆放坪效和产品损耗率。

  《零售商业评论》参谋长认为:未来实体店一定是新零售的重中之重,迪卡侬的“实体战”其实值得很多国内企业学习,稳扎稳打,最重要的是把商业模式打造的非常具有市场竞争力。拼成本拼供应链拼体验,大多数企业都没法比。 我们看到有人问,为什么国内品牌做不出一个宜家,做不出一个迪卡侬?或许从商业模式的根本出发能找到答案。 我们也希望国内尽早能出现像宜家、迪卡侬、Costco这样能影响全球的实体品牌。

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